Após Revolucionar a Gestão da GVT, Amos Genish quer repetir a dose na TELEFÔNICA
Um Perfil do Executivo Visionário que vendeu a sua empresa (GVT) e tornou-se o novo e poderoso líder da companhia compradora (TELEFÔNICA)
Por Carlos RYDLEWSKI e Guilherme FELITTI
Matéria originalmente publicada na edição de maio de Época NEGÓCIOS
César Alierta Izuel, o presidente do conselho e CEO da espanhola Telefônica, estava ansioso. Havia dias, queria formalizar a intenção de compra da GVT, que operava no Brasil e pertencia à francesa Vivendi. O problema é que o homem que deveria receber a proposta, o biliardário Vincent Bolloré, chairman do grupo francês, passava férias em seu iate, ancorado no litoral grego. Era agosto, pleno verão europeu, e Bolloré queria empurrar o encontro para dali a duas semanas, em Paris. Desde a Espanha, Izuel estremeceu diante da perspectiva de esperar tanto tempo. Pensou na concorrência (no caso, a Telecom Italia, também de olho na GVT) e decidiu que não perderia um minuto a mais. Anotou as coordenadas do barco, meteu-se em um jato, baixou na Grécia, despachou-se para o litoral, alugou uma lancha e cumpriu sua missão: a bordo do iate, formalizou a proposta do negócio.
É assim no “grand monde” corporativo. Uma oportunidade desponta no horizonte e não há fronteiras, mares, quilometragens ou férias que ergam barreiras às transações. Ao final da história, concluída em setembro, a Telefônica pagou US$ 9,29 bilhões, ou R$ 25 bilhões, pela GVT. O investimento, segundo dados da Thomson Reuters, foi o maior de um grupo estrangeiro em um ativo no Brasil desde 1980. Ou seja, em 35 anos. A questão que ficou é a seguinte: afinal, exatamente o que a gigante espanhola comprou por tamanha bolada e depois de tanta correria? É natural que uma aquisição desse calibre seja decidida a partir de muitos bons motivos. Neste caso, porém, todas as boas razões podem ser resumidas a um nome – Amos Genish, o fundador da GVT.
Amos Genish é o líder por trás do fenômeno chamado GVT, a sigla para Global Village Telecom. Havia anos os espanhóis o queriam a seu lado. Tanto é assim que fizeram algumas aproximações informais, além de duas tentativas formais – e frustradas – de aquisição da companhia. Elas aconteceram em 2004 e 2009. Com o negócio consumado, José Maria Álvares-Pallete López, o diretor de operações (COO, na sigla em inglês) da Telefônica S.A., assumiu que perseguia esse objetivo havia dez anos. “Mais do que uma conquista empresarial, foi uma conquista pessoal”, disse, após a transação.
O grande salto da GVT foi dado em 2007, após a compra da Geodex, dona de um backbone (a espinha dorsal das redes de transmissão) de 11 mil quilômetros
O pequeno assume o grande
Ok. A turma da Espanha queria Amos Genish. Mas, exatamente, para quê? Essa questão foi dirimida no fim de março, após um anúncio tão surpreendente como intrigante. Assim que o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou o negócio, Genish foi anunciado como o presidente e CEO da Telefônica Brasil, dona da marca Vivo no país. Com isso, em uma só tacada, ele substituiu o então presidente da empresa, Antonio Carlos Valente, que passou a ocupar a presidência do conselho de administração, e o CEO Paulo César Teixeira, que deixou a companhia.
Isso quer dizer que Amos Genish, o presidente da empresa comprada, tornou-se o novo e poderoso líder da companhia compradora. O anúncio da mudança provocou estranheza no mercado, acentuada pela desproporção entre as companhias. Afinal, o executivo pilotava a GVT, um fusquinha, com faturamento de R$ 5 bilhões, e iria assumir o comando de um baita caminhão, com receita de R$ 35 bilhões. O detalhe é que ele não foi sozinho para o novo serviço. Levou a tiracolo toda a cúpula da GVT para a Telefônica-Vivo, o que inclui quase uma dezena de altos executivos. Todos em cargos de diretoria.
Note-se que, neste caso, o termo “todos” quer dizer exatamente isso: todos. Genish não deixou ninguém de fora da nova empreitada (veja foto da equipe abaixo). “Para o observador externo, parece que a GVT comprou a Telefônica”, diz Wagner Heibel, da 4Grid Assessoria, especializada no setor. Não por acaso, um clima de surpresa instalou-se pelos corredores da sede da Telefônica-Vivo, em São Paulo. Mesmo porque, dita a lógica, quando o caminhão e o fusquinha se encontram, espera-se que sobre o caminhão. Não o contrário.
AMOS GENISH NÃO FOI SOZINHO PARA O NOVO EMPREGO DE PRESIDENTE E CEO DA TELEFÔNICA BRASIL, DONA DA MARCA VIVO. ELE LEVOU TODA A EQUIPE QUE HAVIA FORMADO NA GVT. A CHEGADA DO GRUPO PROVOCOU UM CHOQUE NA GIGANTE DE TELECOMUNICAÇÕES. AGORA, ESSA TURMA TEM A MISSÃO DE REVOLUCIONAR A GESTÃO E A CULTURA CORPORATIVA PRATICADAS NO NOVO LOCAL DE TRABALHO. ENTRE 2010 E 2014, A TELEFÔNICA-VIVO PERDEU PARTICIPAÇÃO EM TODOS OS MERCADOS NOS QUAIS ATUA NO BRASIL. A PRIMEIRA GRANDE TAREFA DO TIME É FOCAR NA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO OU NA PERCEPÇÃO QUE O CLIENTE TEM DELE. EIS A ESCALAÇÃO: DA ESQUERDA PARA A DIREITA, GIOVANE COSTA (RH), ALESSANDRA BOMURA (TI), GUSTAVO GACHINEIRO (ASSUNTOS CORPORATIVOS), CIRO KAWAMURA (QUALIDADE E ATENDIMENTO AO CLIENTE), BRUNO GENTIL (FINANÇAS), JUAN CLAROS (ENGENHARIA E OPERAÇÕES), FABIANO FERREIRA (VENDAS) E RICARDO SANFELICE (MARKETING). AO CENTRO, SENTADO, AMOS GENISH (CEO E PRESIDENTE). ALGUNS EXECUTIVOS (COMO COSTA E GACHINEIRO) ATUARÃO SOZINHOS. OUTROS COMPARTILHARÃO DIRETORIAS COM O ANTIGO PESSOAL DA TELEFÔNICA. PELO MENOS, POR ENQUANTO. (FOTO: DIVULGAÇÃO)Mudanças profundas
Reviravoltas como essa após fusões e aquisições, ainda que raras, não constituem anomalias. A teoria define como “movimento reverso” o tipo de situação na qual uma empresa comprada assume o comando da compradora. Foi isso, em grande parte, o que aconteceu na aquisição do Banco Real pelo Santander, em 2007. Ali, o modelo de gestão e a cultura do Real penetraram, como um vírus benfazejo, no corpo do Santander. No caso da Telefônica-GVT, ou vice-versa (vai saber!), o que impressiona é o impacto e o alvo das mudanças que já estão em curso, após a inoculação do vírus “gevetista”.
Logo de cara, Amos Genish desmontou a antiga estrutura de relações institucionais da empresa. Ela dava suporte ao ex-presidente Valente. Esse é o braço da companhia que lida com órgãos reguladores, como a Anatel, além de governos (em todas as esferas) e congressistas. Também saiu da operadora, nesse segmento, a diretora-executiva Leila Loria (ex-TVA), que tinha status de vice-presidente. O setor passou a ser comandado por Gustavo Gachineiro, antigo colaborador da GVT e um dos braços direitos de Genish. Ele estreou na cúpula da empresa bastante jovem, aos 32 anos.
A guinada na área de relações institucionais (RI) surpreendeu os funcionários. Muitos acreditavam que o líder da GVT comporia uma dobradinha com Valente. O primeiro ficaria com a parte operacional e o segundo, com a institucional. Não foi o que se viu. Agora, avaliam especialistas, a tendência é que as conversas travadas pela área de RI com os órgãos reguladores deem maior ênfase a aspectos técnicos em detrimento das questões políticas. “Genish deve ter negociado muito bem a sua ida para a Telefônica”, afirma Heibel, da 4Grid Assessoria. “Ele demonstra ter carta branca para comandar a empresa.”
Por que todos querem Amos?
Não resta dúvida que negociou bem a transferência. Mesmo porque o executivo tinha inúmeras opções pela frente. O fundador da GVT era pretendido por um verdadeiro conglomerado de empresas de telecomunicações. Na lista das empresas que disputavam a contratação de Genish estavam a Oi, a TIM, a Telecom Italia, além da própria Vivendi, que havia adquirido a empresa em 2009 e não teve motivos para se arrepender do negócio. Afinal, embolsou cifrões maiúsculos. Pagou R$ 7,2 bilhões pela empresa e a vendeu por R$ 25 bilhões. Grosso modo, obteve um saldo de R$ 17,8 bilhões em cinco anos. “E o Amos balançou diante do convite da Vivendi”, disse uma fonte próxima ao executivo, que pediu para não se identificar. “A oferta foi feita pelo próprio Bolloré, o chairman do grupo, e envolvia grandes desafios, algo que sempre o motiva.”
Não é difícil explicar por que todos queriam Amos Genish, o fusquinha que amassou o caminhão. Os fatos e os números respondem por si. A GVT nasceu, em 1999, como parte do processo de privatização do sistema Telebras. Era uma empresa-espelho. Esse tipo de companhia foi criado pelo governo para fomentar a competição com as grandes concessionárias do setor. Ocorre que pouquíssimos desses “espelhos” se mostraram viáveis. Isso tanto no Brasil como no resto do mundo. Por aqui, Vésper e Intelig, por exemplo, sucumbiram à concorrência com as grandalhonas.
A GVT resistiu – e bem. Em 15 anos de existência, manteve uma taxa anual de crescimento de 30%, e margem Ebitda de 40%, um percentual superior à média de 25% a 30% do setor. Nos anos em que operou como companhia aberta, com ações negociadas na BM&FBovespa, a empresa fez a festa dos investidores. Estreou no mercado em 2007 com papéis a R$ 18. Saiu dali dois anos e meio depois com a ação cotada a R$ 56, o que equivale a uma valorização de 211%. Por essas e muitas outras peripécias, a história da companhia foi contada em um livro lançado este mês: Sobre Fibras e Gente, escrito pelo consultor Bruno Fernandes e pelo jornalista Chico Barbosa. “Não há dúvida que grande parte dos bons resultados da empresa vieram do estilo de gestão e da liderança exercida por Genish”, diz Barbosa.
A comemoração de grandes vitórias durava poucas horas na GVT. Após o IPO da empresa, em 2007, os executivos trabalharam em pleno Carnaval
Carreira em startups
Amos Genish foi o quarto de 12 irmãos de uma família de classe média. Na escola, foi selecionado por seu desempenho em sala de aula e recebeu uma bolsa de estudos financiada por uma ONG israelense. Assim, pôde estudar em bons colégios. Formou-se em economia e contabilidade pela Universidade de Tel-Aviv, em Israel, sua cidade natal. Começou a carreira na consultoria KPMG. Fascinado por tecnologia, fundou uma empresa de softwares e sistemas educacionais voltados para o mercado americano, a Edunetics, em 1989. Mudou-se para Washington D.C., onde vendeu a startup, em 1996.
A aventura da Global Village Telecom, a GVT, começou ao lado de dois sócios. O sonho do trio era usar a tecnologia de satélite na telefonia fixa, para conectar comunidades rurais. Um dos alvos da turma era a América Latina. Mas o grupo logo percebeu que o negócio não prosperaria. Entre outros motivos, a telefonia celular estava chegando às cidades médias e, rapidamente, avançaria sobre todos os recantos da região – e do mundo. Foi daí que o empresário desembarcou no Brasil, para participar da licitação das empresas-espelho.
Genish chegou aos trópicos sem nem sequer falar português (hoje, ainda derrapa no idioma). Com o então sócio Shaul Shami, comprou uma licença de telefonia por R$ 100 mil (US$ 54 mil), com o compromisso de investir US$ 600 milhões dali em diante. Levando-se em conta o investimento inicial (os R$ 100 mil) e o preço pago pela Telefônica ao adquirir a GVT, o valor da companhia saiu praticamente do zero e atingiu R$ 25 bilhões em 15 anos (veja quadro abaixo). Nada mal.
O executivo-trator
A figura de Amos Genish, um sujeito corpulento e alto, com físico de ex-capitão do exército de Israel que foi, contrasta com a fala mansa – que se derrete ao conversar sobre a família. Ele casou pela segunda vez no Brasil, onde teve três filhos, sendo que a mais nova é uma garotinha de 2 anos. Seus colaboradores dizem que, no geral, Genish demonstra “adorar” as pessoas com as quais trabalha. Mas não tem melindres na hora de expor críticas. Vai direto ao ponto e fala o que pensa. A disciplina é outra marca indelével. Sempre focado, corre oito quilômetros todos os dias. É considerado um executivo-trator, daqueles que vai em frente, à revelia das adversidades. Aliás, “trator” é o epíteto mais usado pelo pessoal da Telefônica para definir a turma que chegou da GVT. Eles dizem: “O Genish é um trator”, “o cara de redes é um trator”, “o outro e a outra são tratores”. Parece a descrição de um estande da Agrishow, a feira de produtos e equipamentos agrícolas.
A busca da máxima eficiência, principalmente nos gastos, sempre foi outra característica da gestão do executivo na GVT. Ela se tornou um traço marcante da cultura do empreendimento. Para dar uma ideia do que isso representava no dia a dia dos negócios, basta citar um exemplo do tópico “disciplina financeira”, extraído do livro Sobre Fibras e Gente. Em meados de 2008, um funcionário submeteu o orçamento de sua área à avaliação dos superiores. O documento retornou com um pedido de revisão, melhor fundamentação e, se possível, cortes. Pois o arquivo original havia sido salvo com o nome de “Orçamento1”. Adivinha qual foi o título da peça final? “Orçamento87”. Isso mesmo: foram feitas 86 versões a mais, até que os chefões concordassem com os gastos programados na planilha.
Os controles internos, portanto, eram rigorosíssimos. “A GVT, depois de vendida para a Vivandi, ainda era tocada com espírito empreendedor por seus ex-donos”, afirmou Pedro Moreira Salles, presidente do Itaú Unibanco, aos autores do livro. “E eles viraram executivos sem perder o espírito de donos.” Por isso mesmo, Amos Genish, ao se referir à companhia, não raro disparava: “It’s my baby”. Isso diz muito sobre como o negócio era conduzido. Aliás, Moreira Salles, dono do fundo de investimentos Cambuhy, uniu-se ao Gávea e à empresa americana de private equity KKR (Kohlberg Kravis Roberts & Co.) para comprar a GVT da Vivendi, em 2012. Mas as conversações não prosperaram, por divergências no valor da companhia. Faltou pouco, porém.
A imagem marcante de eficácia do pessoal da GVT produziu um misto de mito e monstro na Telefônica-Vivo. Ali, a “rádio peão” destaca com frequência a capacidade de planejamento e execução da turma de Genish. Essas qualidades são definidas como “militares”, o que não deixa de ser verdade. Um dos primeiros integrantes da companhia, que já não faz parte do grupo, participou do maior e mais ousado resgate de reféns do planeta, em 1976. À época, um voo da Air France, que fazia a ligação entre Tel-Aviv e Paris, foi desviado para Entebbe, em Uganda, na África, onde recebeu guarida do ditador Idi Amin Dada, acusado do extermínio de milhares de ugandenses. Pois as forças de defesa de Israel libertaram 102 passageiros em uma operação espetacular. Ela virou sucesso em Hollywood. “Agora, só se fala nisso na Telefônica”, conta um ex-funcionário da companhia. E os comentários, embora bastante desconexos, ocorrem em um tom entre a reverência e o espanto. Todos, contudo, convergem para a capacidade de planejamento minucioso, conquistada pela GVT ao longo dos anos.
Passos com estratégia
Os espanhóis também buscaram na liderança da GVT a capacidade de definir estratégias. Foi assim que a pequena companhia-espelho ganhou terreno – e musculatura no mundo das telecomunicações. Com sede em Curitiba (PR), a empresa investiu em tecnologia, construindo uma rede de fibra ótica de última geração. Valeu-se ainda dos limites dos concorrentes. Os gigantes do setor herdaram uma infraestrutura anacrônica, com os chamados fios de cobre duplos, que, rapidamente, se tornou caduca. Com isso, a operadora criada por Genish manteve o foco em banda larga, despejando velocidades de conexão que as outras empresas do segmento não poderiam entregar.
As grandes concessionárias eram obrigadas a oferecer todos os serviços a seus clientes, por conta de compromissos assumidos com a Anatel na privatização da Telebras, em 1998. A GVT, por sua vez, tinha liberdade para buscar os nichos mais rentáveis no mercado. Concentrou-se, assim, na nata dos serviços. Por ser pequena e enxutíssima, também se valia de maior agilidade. Em uma época em que as linhas telefônicas levavam de 15 dias a alguns meses para ser instaladas (antes da privatização eram anos), a GVT fazia isso de forma quase imediata. A oferta do serviço era feita por um call center ou pelo GVT Express, uma iniciativa composta por uma van, com uma equipe completa de vendas e de instalação. O veículo saía às ruas oferecendo produtos de porta em porta. Esses ataques não eram feitos a esmo, mas em bairros e vias escolhidos com lupa, com base no perfil socioeconômico dos moradores de cada região.
A Entebbe de Genish
A busca pela qualidade era – e será, a partir de agora – o maior e mais imediato desafio de Amos Genish. É a Entebbe do executivo, com resgate bastante complexo. O fusquinha, nesse terreno, terá de se desdobrar para enfrentar o caminhão. A Telefônica concentrou-se em muitos momentos no custo das operações. A GVT nunca foi perdulária (aliás, como se viu, passou bem longe disso), mas sempre foi agressiva na tentativa de melhorar a experiência de seus clientes. Optou, por exemplo, por um call center com 100% de funcionários próprios. Ou seja, sem utilizar pessoal terceirizado, algo para lá de raro no setor.
Entre 2010 e 2011, executou um megaplano de contratação de instaladores de equipamentos, o que é crucial para garantir a qualidade dos serviços. No fim do processo, o número desses técnicos na companhia havia saltado de 589 para 4.471 nesses dois anos. No total, o corpo de funcionários da GVT cresceu de 7.893 para 14.761 no mesmo período. Ou seja, o quadro de trabalhadores quase duplicou.
Agora, o que se espera de Amos Genish não é menos do que uma revolução nesse campo – e em outros – na Telefônica-Vivo. Mesmo porque, entre 2010 e 2013, a empresa perdeu participação em todas as suas divisões de negócios. Caiu em celulares (25,5% para 18,4%), na telefonia fixa (29,8% para 28,5%) e na TV por assinatura (7,5% para 3,3%). Em banda larga fixa, o recuo foi de 5,3 pontos percentuais em três anos. Nesse segmento, hoje, mesmo com as participações somadas da Telefônica e da GVT, a operadora espanhola aparece atrás da NET: tem 29,2% do mercado, ante 31,5% da concorrente, ligada ao grupo Telmex, que pertence ao bilionário mexicano Carlos Sim, também dono da Claro e da Embratel no Brasil.
O mercado projeta a partir de agora um acirramento da disputa entre a nova Telefônica-Vivo e o braço brasileiro do grupo de Slim. Isso porque, no momento, outros concorrentes, como Oi e TIM, estão enfraquecidos. Nesse contexto, a empresa de origem espanhola ganha um fôlego importante ao se associar à GVT. A união criou a maior operadora de telecomunicações do Brasil, com R$ 40,3 bilhões (US$ 12,5 bilhões) em receita e 103 milhões de clientes em celular, banda larga, TV por assinatura e telefonia fixa. O grande alvo das teles é a oferta do combo completo e eficaz, o chamado quadruple play, com telefone fixo, internet banda larga, TV por assinatura e celular. A equação da melhor oferta desse tipo de serviço não é trivial. Na telefonia móvel, as margens são baixas, por conta da concorrência acirrada – por vezes, predatória. Nos serviços de TV, as margens também não são boas, mas eles atraem outros negócios. Desatar esses nós e achar a combinação perfeita desses fios é a razão por trás do processo de consolidação do setor, ainda inconcluso para muitos especialistas. É também o motivo pelo qual a Telefônica desembolsou R$ 25 bilhões e apostou as suas fichas em Genish e na empresa que emerge com a aquisição da GVT.
Começa agora, portanto, o maior desafio de Amos Genish. Até hoje, o executivo nunca perdeu o comando da sua companhia, mesmo quando a empresa foi vendida para a Vivendi, em 2007. Foi ele, na verdade, quem procurou os franceses para fazer negócios. Assim como foi ele quem estimulou a venda da GVT para o grupo espanhol. Nas duas ocasiões, Amos Genish buscava aumentar a capacidade de investimento e o poder de fogo da sua pequena “baby”. Conseguiu. Só que, desde o mês passado, já não pilota uma lancha ágil, flexível e com engrenagens azeitadíssimas. Assumiu o timão de um baita transatlântico e nem sempre terá autonomia para decidir a rota a seguir. Resta saber como se sairá.
Fonte: epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2015/08/- 13/08/2015 – POR CARLOS RYDLEWSKI E GUILHERME FELITTI